{"id":10314,"date":"2019-05-29T17:21:30","date_gmt":"2019-05-29T15:21:30","guid":{"rendered":"http:\/\/palomo.net\/?p=10314"},"modified":"2019-05-29T17:22:00","modified_gmt":"2019-05-29T15:22:00","slug":"cinco-barreras-que-dificultan-la-innovacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/palomo.net\/ca\/cinco-barreras-que-dificultan-la-innovacion\/","title":{"rendered":"CINCO BARRERAS QUE DIFICULTAN LA INNOVACI\u00d3N"},"content":{"rendered":"
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El miedo cotidiano, la desvinculaci\u00f3n con el prop\u00f3sito, la escasez de recursos, la saturaci\u00f3n del manager y las mentes estancadas son los cinco principales obst\u00e1culos para la generaci\u00f3n de nuevas ideas<\/strong><\/p>\n<\/div>\n

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\"Cinco<\/div>\n

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Great Place to Work<\/strong>, compa\u00f1\u00eda global de consultor\u00eda de Transformaci\u00f3n Cultural y People Analytics, acaba de publicar la segunda parte de su estudio, \u201cLas cinco barreras ocultas a la Innovaci\u00f3n<\/strong>\u201d,<\/em> que analiza las barreras a la Innovaci\u00f3n<\/strong> con las que se encuentra las empresas<\/strong> hoy. Este informe es la segunda parte de un estudio que ya present\u00f3 la consultora el pasado mes de febrero, en el que se ha examinado a medio mill\u00f3n de empleados en 792 empresas de muy diferentes sectores. En este caso, se contempla el an\u00e1lisis con el descubrimiento de cinco obst\u00e1culos que est\u00e1n impidiendo hoy a muchas empresas innovar.<\/p>\n

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1. Miedo cotidiano<\/h3>\n

En primer lugar, est\u00e1 el miedo cotidiano<\/strong>; cuando los empleados experimentan ansiedad al pedir el equilibrio profesional y personal, es menos probable que innoven. Y es que la importancia de la seguridad psicol\u00f3gica ha comenzado a permear los rangos de liderazgo. Cuando los l\u00edderes no tratan el bienestar de sus trabajadores como prioridad, su gente experimenta una ansiedad sutil, pero significativa. Seg\u00fan el an\u00e1lisis, cuando se anima a los empleados a tomar tiempo libre de su trabajo reportan un 34% m\u00e1s su nivel de Innovaci\u00f3n. Y, cuando sienten que sus l\u00edderes los ven como personas y no solo como empleados, son un 36% m\u00e1s propensos a innovar.<\/p>\n

2. Desvinculaci\u00f3n con el prop\u00f3sito<\/h3>\n

La desvinculaci\u00f3n con el prop\u00f3sito<\/strong>, por su parte, tambi\u00e9n es una barrera. Si los empleados sienten que est\u00e1n fuera de la empresa y de la misi\u00f3n, r\u00e1pidamente se ven excluidos tambi\u00e9n del proceso de Innovaci\u00f3n. En este sentido, tambi\u00e9n es importante saber que los empleados con ciertas caracter\u00edsticas y roles est\u00e1n en riesgo de sentirse marginados, entre ellos se incluyen los de larga permanencia y trabajadores a distancia. Seg\u00fan el estudio, los empleados que llevan en la compa\u00f1\u00eda de 16 a 20 a\u00f1os son un 20% menos propensos a lanzar nuevas ideas que quienes llevan menos de 2 a\u00f1os. Del mismo modo, aquellos que trabajan en remoto son un 56% m\u00e1s propensos a sentirse excluidos de la Innovaci\u00f3n. Las organizaciones m\u00e1s exitosas son aquellas que conectan a todos los empleados con la misi\u00f3n y prueba de ello es que, seg\u00fan este estudio, los trabajadores que sienten lo que hacen como algo especial tienen un 56% m\u00e1s de probabilidad de ser innovadores y un 64% si sienten que marcan una diferencia en su trabajo.<\/p>\n

3. Escasez de recursos<\/h3>\n

En tercer lugar, la escasez de recursos<\/strong> es otra barrera importante a la Innovaci\u00f3n. Parece obvio que, si llegar a fin de mes se convierte en un problema para la vida de un empleado, no es extra\u00f1o que le resulte complicado aportar grandes ideas. Por el mismo motivo, cuando un empleado cree que la dotaci\u00f3n de personal es limitada y ve mermados sus beneficios -y a\u00fan m\u00e1s cuando los ejecutivos y accionistas s\u00ed disfrutan de ellos- nunca ofrecer\u00e1n su creatividad.<\/p>\n

4. Saturaci\u00f3n del manager<\/h3>\n

La saturaci\u00f3n del manager<\/strong> de primera l\u00ednea se presenta como otro obst\u00e1culo. Estos son fundamentales para crear una Cultura de Innovaci\u00f3n, porque son los l\u00edderes con los que m\u00e1s interact\u00faan la mayor\u00eda de los empleados. Seg\u00fan este estudio, estos managers son un 70% menos propensos que los ejecutivos y un 20% menos que los l\u00edderes de nivel medio para experimentar una Innovaci\u00f3n significativa. O, dicho de otra manera, bajar en la pir\u00e1mide supone un descenso tambi\u00e9n en la capacidad de generar nuevas ideas. Entre las empresas de bajo rendimiento, los resultados de innovaci\u00f3n para los gerentes de primera l\u00ednea cayeron m\u00e1s all\u00e1 de los niveles esperados que en cualquier otro nivel de trabajo: su implicaci\u00f3n en la Innovaci\u00f3n es un 33% menor de la esperada. As\u00ed, un l\u00edder de primera l\u00ednea puede contagiar la propagaci\u00f3n de vibraciones anti-innovaci\u00f3n, pero no son solo una barrera, sino un multiplicador de barreras. A modo de ejemplo y seg\u00fan el an\u00e1lisis de Great Place to Work, cuando los empleados sienten que su l\u00edder muestra favoritismo, son un 17% menos propensos a innovar, adem\u00e1s, un manager separado por muchos niveles inferiores de la alta direcci\u00f3n est\u00e1 aislado de la realidad del negocio.<\/p>\n

5. Mentes estancadas<\/h3>\n

Y, por \u00faltimo, las mentes estancadas<\/strong> se presentan como la quinta barrera. Muchos empleados creen que la \u00fanica forma de contribuir con ideas importantes es subir en la escala jer\u00e1rquica. Por su parte, numerosos l\u00edderes aseguran que las mejores ideas vienen de contrataciones externas. Seg\u00fan este an\u00e1lisis, los contribuyentes individuales tienen un 94% m\u00e1s de probabilidades de innovar cuando se les ofrece oportunidades de crecimiento profesional, frente a aquellos que no las tienen. Pero, promover a todos y contratar a nuevas personas no es una opci\u00f3n realista. Adem\u00e1s, los managers que conf\u00edan demasiado en los reci\u00e9n llegados para obtener ideas nuevas descartan a los antiguos empleados que buscan una participaci\u00f3n m\u00e1s significativa. Las promociones injustas, junto a las personas que no sienten que tienen autoridad para participar en el crecimiento profesional son dos sellos distintivos de esta barrera.<\/p>\n

Las organizaciones a menudo dicen que quieren que los empleados generen ideas, lo que en teor\u00eda puede generar entusiasmo profesional y una sensaci\u00f3n de progreso. Pero en la pr\u00e1ctica, muchas de esas organizaciones ponen obst\u00e1culos burocr\u00e1ticos con extensos procedimientos de aplicaci\u00f3n y aprobaci\u00f3n. Los empleados, y sus mentes, se sienten atados al status quo<\/em> en lugar de estar libres para explorar nuevas posibilidades.<\/p>\n

Como respuesta a ello, Great Place to Work ha creado el \u00cdndice de Velocidad de Innovaci\u00f3n (IVR)<\/strong> como una medida clave de la capacidad de una organizaci\u00f3n para innovar, basada en la proporci\u00f3n de empleados que participan en generar nuevas ideas. Esta investigaci\u00f3n demuestra que las empresas que no cuentan con ninguna de estas cinco barreras ocultas han maximizado su IVR, logrando velocidad y crecimiento m\u00e1s all\u00e1 de sus competidores. En cambio, las organizaciones con dos barreras experimentan una ca\u00edda significativa en su IVR, perdiendo casi la mitad (49%) de todo su potencial. Por \u00faltimo, aquellas que cuentan con las cinco tienen aproximadamente un tercio de la capacidad de Innovaci\u00f3n respecto a los que avanzan sin obst\u00e1culos. El estudio muestra que, si solo el 10% de los empleados experimenta los problemas asociados con una barrera particular, esto se refleja en su empresa.<\/p>\n

Seg\u00fan Nicol\u00e1s Ramilo, Director General de Great Place to Work Espa\u00f1a, \u201clas barreras ocultas a la Innovaci\u00f3n ralentizan de forma dram\u00e1tica la creatividad y agilidad de una organizaci\u00f3n. La buena noticia es que estas barreras invisibles se superan en la medida en que todo el mundo puede crear, estar conectado y contribuir\u201d.<\/p>\n

(Fuente:\u00a0RRHHDigital)<\/em><\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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