{"id":8502,"date":"2018-03-09T11:18:44","date_gmt":"2018-03-09T10:18:44","guid":{"rendered":"http:\/\/palomo.net\/techo-cristal-algo-mas-cumplir-expediente-la-paridad\/"},"modified":"2018-03-09T11:18:44","modified_gmt":"2018-03-09T10:18:44","slug":"techo-cristal-algo-mas-cumplir-expediente-la-paridad","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/palomo.net\/ca\/techo-cristal-algo-mas-cumplir-expediente-la-paridad\/","title":{"rendered":"TECHO DE CRISTAL, ALGO M\u00c1S QUE CUMPLIR EL EXPEDIENTE DE LA PARIDAD"},"content":{"rendered":"

El n\u00famero de mujeres directivas<\/strong> en Espa\u00f1a se ha congelado en el 27% por segundo a\u00f1o consecutivo. Aunque las empresas sin ninguna mujer al mando descienden levemente, los datos muestran la necesidad de volver a replantear la promoci\u00f3n del liderazgo femenino<\/strong> en las compa\u00f1\u00edas<\/strong> de nuestro pa\u00eds.<\/p>\n

La presencia de la mujer en la direcci\u00f3n<\/strong> de la empresa<\/strong> es un camino que a pesar de haber avanzado mucho, a\u00fan est\u00e1 lejos de acercarse a la paridad<\/strong>. S\u00f3lo un 37% de los cargos relativos a la direcci\u00f3n de las compa\u00f1\u00edas<\/strong> (managers, directivos o CEOs) lo ostentan mujeres<\/strong>, en las Direcciones Generales el porcentaje femenino es a\u00fan m\u00e1s bajo, con un 27% y a\u00fan baja m\u00e1s cuando se trata del n\u00famero de mujeres presentes en los consejos de Administraci\u00f3n de las empresas que forman parte del IBEX-35<\/strong> (19,1%).<\/strong><\/p>\n

No obstante, estos datos son positivos respecto a a\u00f1os anteriores empujados, aparentemente por una creciente presi\u00f3n medi\u00e1tica, la preocupaci\u00f3n relativa a una posible legislaci\u00f3n similar a la de otras regiones como la Finlandesa, la italiana o la alemana y el incipiente convencimiento de las ventajas que puede aportar contar con un equipo diverso en materia de g\u00e9nero. Todas estas palancas han ayudado, sin duda, a que el porcentaje de empresas sin representaci\u00f3n femenina en la alta direcci\u00f3n haya descendido. Sin embargo, la trampa ahora se sit\u00faa en el estancamiento.<\/p>\n

Seg\u00fan un estudio de Grant Thornton<\/strong>, en los \u00faltimos a\u00f1os la proporci\u00f3n de puestos de alta direcci\u00f3n ocupados por mujeres se ha estancado en un 27%,<\/strong> lo que da lugar a pensar que “las empresas se han limitado a cumplir el expediente para asegurarse de que no cuenten con un equipo integrado exclusivamente por varones, en lugar de introducir una verdadera transformaci\u00f3n que incremente la diversidad de g\u00e9nero y permita alcanzar la paridad en las altas esferas”.<\/strong><\/p>\n

Asimismo, un informe reciente elaborado por Credit Suisse apunta que muchas empresas est\u00e1n incorporando a un n\u00famero exagerado de mujeres, en especial en Estados Unidos y en Europa, para poder conseguir r\u00e1pidamente sus objetivos en materia de diversidad, pero esto est\u00e1 reduciendo la base de mujeres disponible para los puestos de alta direcci\u00f3n<\/strong>. Se trata de una tendencia preocupante, tal y como apunta Nicole Blythe, socia responsable del \u00e1rea de People Experience de Grant Thornton en EE.UU, \u201cpuedes asignar a una mujer a un puesto de alta direcci\u00f3n, pero si esa mujer considera que su puesto no tiene el mismo valor que el del resto de integrantes, o que su opini\u00f3n no se escucha o se valora de la misma manera, no tardar\u00e1 mucho en abandonar ese puesto.\u201d<\/p>\n

POL\u00cdTICAS \u2260 AVANCES<\/strong><\/p>\n

Son numerosas las pol\u00edticas desarrolladas por las compa\u00f1\u00edas para intentar potenciar y facilitar la igualdad, sin embargo, no todos los enfoques parecen funcionar igual de bien. Los responsables empresariales indican que la soluci\u00f3n no depende tanto de las pol\u00edticas adoptadas sino m\u00e1s bien del entorno en el que se introduzcan dichas pol\u00edticas a la hora de marcar la diferencia. Tal y como indica Jennifer Thorpe-Moscon, senior director of research de Catalyst: \u201cLas pol\u00edticas no funcionar\u00e1n si la cultura de la empresa en general no las asimila y adopta<\/strong>\u201d.<\/p>\n

Las m\u00e1s habituales son las que hacen referencia la igualdad salarial y a la no discriminaci\u00f3n en el \u00e1mbito de la contrataci\u00f3n, seguidas de las pol\u00edticas de bajas por maternidad\/paternidad retribuidas, horario flexible, modalidades de trabajo a tiempo parcial y de trabajo a distancia.<\/strong><\/p>\n

No obstante, a pesar de la popularidad de este paquete relativo a pol\u00edticas de igualdad y retribuci\u00f3n, los altos directivos que participaron en el informe de Grant Thornton, como Jasbir Nizar-Baker, responsable mundial de recursos humanos en Lombard Odier, afirmaba que \u201ces f\u00e1cil utilizar la retribuci\u00f3n como f\u00f3rmula para demostrar el cumplimiento legal por parte de las empresas, pero rara vez la retribuci\u00f3n logra cambios importantes en la mentalidad y en los comportamientos de las organizaciones a la hora de generar resultados positivos en materia de diversidad de g\u00e9nero.\u201d En la misma l\u00ednea, Ram\u00f3n Galcer\u00e1n, socio de Financial Advisory, Grant Thornton Espa\u00f1a, a\u00f1ad\u00eda que: \u201clas pol\u00edticas de igualdad de retribuci\u00f3n y de no discriminaci\u00f3n resultan f\u00e1ciles de implantar pero dif\u00edciles de medir, por lo que lamentablemente a las empresas les resulta f\u00e1cil decir que est\u00e1n haciendo algo sin que necesariamente est\u00e9n impulsando cambios de verdad.\u201d<\/strong><\/p>\n

Junto a las populares, tambi\u00e9n se est\u00e1n incorporando otras medidas menos habituales como el establecimiento de cuotas y la vinculaci\u00f3n de la retribuci\u00f3n de la alta direcci\u00f3n a los avances conseguidos en la diversidad de g\u00e9nero, seguido de ayudas econ\u00f3micas para el cuidado de ni\u00f1os y la publicaci\u00f3n de datos sobre la diversidad de g\u00e9nero.<\/p>\n

EL ENEMIGO INVISIBLE<\/strong><\/p>\n

Este \u00faltimo paquete es quiz\u00e1s el m\u00e1s necesario, ya que pone de manifiesto alguno de los verdaderos motivos de la desconexi\u00f3n entre las pol\u00edticas y los resultados: Las barreras inconscientes<\/strong>. Seg\u00fan el estudio de Thornton, m\u00e1s de una tercera parte (37%) de los l\u00edderes empresariales considera que no existen obst\u00e1culos de cara a la introducci\u00f3n de pol\u00edticas y pr\u00e1cticas adicionales en el \u00e1mbito de la igualdad de g\u00e9nero a pesar de los evidentes datos de desigualdad en diversidad de g\u00e9nero en la alta direcci\u00f3n.<\/p>\n

Este dato pone de manifiesto una posible falta de sensibilidad por parte de los altos directivos que, al no percibir por experiencia propia obst\u00e1culo alguno, no son plenamente conscientes de las dificultades a las que se enfrentan las mujeres, muchas de ellas subconscientes, como el hecho de que tenga que ser la mujer la que renuncie a parte de su trabajo para dedicar ese tiempo a la familia. La asignaci\u00f3n de estos estereotipos, a\u00fan tan presentes en la sociedad, marca a la mujer lo lejos que pueden llegar las en el \u00e1mbito empresarial. Por tanto, para poder cambiar la vida empresarial habr\u00e1 que empezar por cambiar los valores de la sociedad.<\/p>\n

 <\/p>\n

10 RECOMENDACIONES<\/strong><\/p>\n

Para ayudar en ese camino, el informe propone 10 recomendaciones<\/strong> que buscan trascender no s\u00f3lo en las estrategias empresariales, sino tambi\u00e9n en sus pol\u00edticas y actitudes. Encabezadas todas ellas por una medida fundamental: Liderar la causa, los equipos de alta direcci\u00f3n deben tomarse en serio la cuesti\u00f3n de la diversidad y predicar con el ejemplo.<\/strong><\/p>\n

2.-<\/strong> Convertirla en un valor clave de la organizaci\u00f3n.<\/strong> Los valores de una empresa motivan las conductas, as\u00ed que es importante que el conjunto de la organizaci\u00f3n se sume a la causa de la diversidad y la inclusi\u00f3n.<\/p>\n

3.-<\/strong> Establecer objetivos.<\/strong> Los responsables empresariales deben establecer objetivos en base a los cuales medir\u00e1n los progresos conseguidos.<\/p>\n

4.-<\/strong> Vincular los avances en este \u00e1mbito con la retribuci\u00f3n<\/strong>. Tal y como dice en los \u00e1mbitos corporativos, \u201csolo se gestiona lo que se mide\u201d, as\u00ed que incluyan los objetivos de diversidad e inclusi\u00f3n en el modelo de retribuci\u00f3n del equipo de direcci\u00f3n para conseguir verdaderos cambios.<\/p>\n

5.- Evitar medidas puramente simb\u00f3licas<\/strong>. Es mejor que haya una mujer en el equipo de direcci\u00f3n a que no haya ninguna, pero la cuesti\u00f3n no es si hay o no hay mujeres presentes sino m\u00e1s bien si se valora su opini\u00f3n y su perspectiva.<\/p>\n

6.-<\/strong> Reducir la contrataci\u00f3n\/ascenso de profesionales con perfiles similares.<\/strong> La formaci\u00f3n en aspectos como la \u201cparcialidad inconsciente\u201d puede ayudar a profesionales de todos los niveles de la organizaci\u00f3n a evitar la tentaci\u00f3n de contratar a profesionales que se parezcan, hablen y piensen de la misma manera.<\/p>\n

7.-<\/strong> Introducir medidas de sponsorship<\/strong>. Es necesario que las empresas tengan una mentalidad que quiera que las mujeres sean l\u00edderes y despu\u00e9s tendr\u00e1n que identificarlas y promocionarlas.<\/p>\n

8.-<\/strong> Investigar las ventajas conseguidas<\/strong>. Las evidencias existentes sobre las ventajas comerciales que lleva aparejadas la diversidad de g\u00e9nero contribuir\u00e1n a convencer a los m\u00e1s esc\u00e9pticos sobre la necesidad de cambiar y aportar\u00e1n una justificaci\u00f3n para invertir en nuevas iniciativas.<\/p>\n

9.- Sentirse c\u00f3modo en la incomodidad<\/strong>. El primer paso debe ser la disposici\u00f3n a hablar sobre la diversidad de g\u00e9nero. Los altos directivos a menudo se encuentran inc\u00f3modos y no necesariamente conocen el lenguaje adecuado para desarrollar este tipo de conversaciones con los empleados.\u201d<\/p>\n

10.-<\/strong> Compartir la experiencia de su organizaci\u00f3n<\/strong>. Puede que a los altos directivos le resulte inc\u00f3modo hablar con transparencia sobre la forma en que trabaja internamente, y especialmente sobre los errores que han cometido, pero si no lo hacen probablemente no veamos avances en este \u00e1mbito.<\/p>\n

(Fuente: 5-3-2018 | Wolters Kluwer)<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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