El número de mujeres directivas en España se ha congelado en el 27% por segundo año consecutivo. Aunque las empresas sin ninguna mujer al mando descienden levemente, los datos muestran la necesidad de volver a replantear la promoción del liderazgo femenino en las compañías de nuestro país.

La presencia de la mujer en la dirección de la empresa es un camino que a pesar de haber avanzado mucho, aún está lejos de acercarse a la paridad. Sólo un 37% de los cargos relativos a la dirección de las compañías (managers, directivos o CEOs) lo ostentan mujeres, en las Direcciones Generales el porcentaje femenino es aún más bajo, con un 27% y aún baja más cuando se trata del número de mujeres presentes en los consejos de Administración de las empresas que forman parte del IBEX-35 (19,1%).

No obstante, estos datos son positivos respecto a años anteriores empujados, aparentemente por una creciente presión mediática, la preocupación relativa a una posible legislación similar a la de otras regiones como la Finlandesa, la italiana o la alemana y el incipiente convencimiento de las ventajas que puede aportar contar con un equipo diverso en materia de género. Todas estas palancas han ayudado, sin duda, a que el porcentaje de empresas sin representación femenina en la alta dirección haya descendido. Sin embargo, la trampa ahora se sitúa en el estancamiento.

Según un estudio de Grant Thornton, en los últimos años la proporción de puestos de alta dirección ocupados por mujeres se ha estancado en un 27%, lo que da lugar a pensar que «las empresas se han limitado a cumplir el expediente para asegurarse de que no cuenten con un equipo integrado exclusivamente por varones, en lugar de introducir una verdadera transformación que incremente la diversidad de género y permita alcanzar la paridad en las altas esferas».

Asimismo, un informe reciente elaborado por Credit Suisse apunta que muchas empresas están incorporando a un número exagerado de mujeres, en especial en Estados Unidos y en Europa, para poder conseguir rápidamente sus objetivos en materia de diversidad, pero esto está reduciendo la base de mujeres disponible para los puestos de alta dirección. Se trata de una tendencia preocupante, tal y como apunta Nicole Blythe, socia responsable del área de People Experience de Grant Thornton en EE.UU, “puedes asignar a una mujer a un puesto de alta dirección, pero si esa mujer considera que su puesto no tiene el mismo valor que el del resto de integrantes, o que su opinión no se escucha o se valora de la misma manera, no tardará mucho en abandonar ese puesto.”

POLÍTICAS ≠ AVANCES

Son numerosas las políticas desarrolladas por las compañías para intentar potenciar y facilitar la igualdad, sin embargo, no todos los enfoques parecen funcionar igual de bien. Los responsables empresariales indican que la solución no depende tanto de las políticas adoptadas sino más bien del entorno en el que se introduzcan dichas políticas a la hora de marcar la diferencia. Tal y como indica Jennifer Thorpe-Moscon, senior director of research de Catalyst: “Las políticas no funcionarán si la cultura de la empresa en general no las asimila y adopta”.

Las más habituales son las que hacen referencia la igualdad salarial y a la no discriminación en el ámbito de la contratación, seguidas de las políticas de bajas por maternidad/paternidad retribuidas, horario flexible, modalidades de trabajo a tiempo parcial y de trabajo a distancia.

No obstante, a pesar de la popularidad de este paquete relativo a políticas de igualdad y retribución, los altos directivos que participaron en el informe de Grant Thornton, como Jasbir Nizar-Baker, responsable mundial de recursos humanos en Lombard Odier, afirmaba que “es fácil utilizar la retribución como fórmula para demostrar el cumplimiento legal por parte de las empresas, pero rara vez la retribución logra cambios importantes en la mentalidad y en los comportamientos de las organizaciones a la hora de generar resultados positivos en materia de diversidad de género.” En la misma línea, Ramón Galcerán, socio de Financial Advisory, Grant Thornton España, añadía que: “las políticas de igualdad de retribución y de no discriminación resultan fáciles de implantar pero difíciles de medir, por lo que lamentablemente a las empresas les resulta fácil decir que están haciendo algo sin que necesariamente estén impulsando cambios de verdad.”

Junto a las populares, también se están incorporando otras medidas menos habituales como el establecimiento de cuotas y la vinculación de la retribución de la alta dirección a los avances conseguidos en la diversidad de género, seguido de ayudas económicas para el cuidado de niños y la publicación de datos sobre la diversidad de género.

EL ENEMIGO INVISIBLE

Este último paquete es quizás el más necesario, ya que pone de manifiesto alguno de los verdaderos motivos de la desconexión entre las políticas y los resultados: Las barreras inconscientes. Según el estudio de Thornton, más de una tercera parte (37%) de los líderes empresariales considera que no existen obstáculos de cara a la introducción de políticas y prácticas adicionales en el ámbito de la igualdad de género a pesar de los evidentes datos de desigualdad en diversidad de género en la alta dirección.

Este dato pone de manifiesto una posible falta de sensibilidad por parte de los altos directivos que, al no percibir por experiencia propia obstáculo alguno, no son plenamente conscientes de las dificultades a las que se enfrentan las mujeres, muchas de ellas subconscientes, como el hecho de que tenga que ser la mujer la que renuncie a parte de su trabajo para dedicar ese tiempo a la familia. La asignación de estos estereotipos, aún tan presentes en la sociedad, marca a la mujer lo lejos que pueden llegar las en el ámbito empresarial. Por tanto, para poder cambiar la vida empresarial habrá que empezar por cambiar los valores de la sociedad.

 

10 RECOMENDACIONES

Para ayudar en ese camino, el informe propone 10 recomendaciones que buscan trascender no sólo en las estrategias empresariales, sino también en sus políticas y actitudes. Encabezadas todas ellas por una medida fundamental: Liderar la causa, los equipos de alta dirección deben tomarse en serio la cuestión de la diversidad y predicar con el ejemplo.

2.- Convertirla en un valor clave de la organización. Los valores de una empresa motivan las conductas, así que es importante que el conjunto de la organización se sume a la causa de la diversidad y la inclusión.

3.- Establecer objetivos. Los responsables empresariales deben establecer objetivos en base a los cuales medirán los progresos conseguidos.

4.- Vincular los avances en este ámbito con la retribución. Tal y como dice en los ámbitos corporativos, “solo se gestiona lo que se mide”, así que incluyan los objetivos de diversidad e inclusión en el modelo de retribución del equipo de dirección para conseguir verdaderos cambios.

5.- Evitar medidas puramente simbólicas. Es mejor que haya una mujer en el equipo de dirección a que no haya ninguna, pero la cuestión no es si hay o no hay mujeres presentes sino más bien si se valora su opinión y su perspectiva.

6.- Reducir la contratación/ascenso de profesionales con perfiles similares. La formación en aspectos como la “parcialidad inconsciente” puede ayudar a profesionales de todos los niveles de la organización a evitar la tentación de contratar a profesionales que se parezcan, hablen y piensen de la misma manera.

7.- Introducir medidas de sponsorship. Es necesario que las empresas tengan una mentalidad que quiera que las mujeres sean líderes y después tendrán que identificarlas y promocionarlas.

8.- Investigar las ventajas conseguidas. Las evidencias existentes sobre las ventajas comerciales que lleva aparejadas la diversidad de género contribuirán a convencer a los más escépticos sobre la necesidad de cambiar y aportarán una justificación para invertir en nuevas iniciativas.

9.- Sentirse cómodo en la incomodidad. El primer paso debe ser la disposición a hablar sobre la diversidad de género. Los altos directivos a menudo se encuentran incómodos y no necesariamente conocen el lenguaje adecuado para desarrollar este tipo de conversaciones con los empleados.”

10.- Compartir la experiencia de su organización. Puede que a los altos directivos le resulte incómodo hablar con transparencia sobre la forma en que trabaja internamente, y especialmente sobre los errores que han cometido, pero si no lo hacen probablemente no veamos avances en este ámbito.

(Fuente: 5-3-2018 | Wolters Kluwer)