La mayor parte de las organizaciones están decididas a consolidar y progresar en el trabajo en remoto, potenciando al máximo la flexibilidad, en una proporción aproximada de un 60% de actividad presencial y un 40% a distancia. La virtualización total e indefinida es una excepción, existiendo algunos casos concretos. Ésta es una de las principales conclusiones del informe “Human Smart Working” lanzado desde Fundación máshumano, Sagardoy Business & Law School y Zityhub.
Este informe es la primera entrega de los cuatro bloques que forman parte del proyecto “Innovando sobre el trabajo del futuro”, definido por sus impulsores como un espacio de inteligencia colaborativa, para compartir conocimiento y buenas prácticas que puedan guiar a las empresas, así como ser agente de cambio en el diseño de nuevos ecosistemas que faciliten esa mayor flexibilidad, creatividad y eficacia. Las siguientes entregas de este proyecto serán marco legal, flexibilidad y espacios y por último tecnología al servicio de los trabajadores. Este análisis realizado tras meses de estudio ha contado con la participación de 20 directivos de grandes empresas como Aon, Bankia, Deoleo, Ecoembes, Ferrovial Servicios, Four Seasons, Grant Thornton, Indra, Repsol, Sabadell, Suez y Toyota.
La pandemia del Covid-19 y el consecuente estado de alarma han tenido un fuerte impacto en los hábitos y necesidades de trabajadores y empresas, el cual se manifiesta en los resultados de este estudio. “La pandemia ha acelerado los cambios y nos ha descubierto a todos en otras facetas” ha señalado Vanessa Izquierdo, Directora General de Sagardoy Business & Law School, durante la presentación de este primer informe sobre talento. Sin embargo, Izquierdo también ha apuntado que “el teletrabajo, de la manera en la que se ha desarrollado durante la pandemia, ha dado respuesta a una necesidad puntual, pero no es sostenible a largo plazo porque ha perdido sus principales bondades, como son la flexibilidad, la voluntariedad y la posibilidad de conciliar con la vida personal”.
Algo en lo que ha coincidido Tomás Pereda, responsable de la Red de empresas más humano, al destacar que “la reciente crisis básicamente aceleró unas tendencias que resolvían una tensión entre culturas y modelos tradicionales de organización y gestión de personas con otros mucho más ágiles, flexibles y descentralizados, como respuesta a la irreversible digitalización de la actividad empresarial y social”. Y ha añadido que “el reto ahora está en calibrar un modelo híbrido que integre lo mejor de la presencialidad y de la actividad en remoto”.
Para Pablo de la Hoz, COO en Zityhub, a raíz de la situación vivida “la flexibilidad es ya una realidad implementada en la gran mayoría de empresas, no solo como apuesta de experiencia de empleado enfocada a la conciliación, pero también como modelo integral de trabajo que favorece la productividad y la colaboración entre los empleados”.
La flexibilidad se ha convertido, por tanto, en un tema prioritario para todas las grandes empresas, por distintos motivos:
- • Mayor sentimiento y preocupación por el bienestar y la salud de los empleados. De hecho, según la encuesta A New Perspective on the Modern Workplace encargada por Cisco casi 9 de cada 10 directivos (el 87%) han incrementado su énfasis en el bienestar de los empleados y el equilibrio entre vida personal y laboral como resultado de la pandemia.
- • Se ha reducido el miedo y la desconfianza entre colaboradores: 79% perciben que sus responsables confiarán más en su capacidad de trabajar en remoto post-covid.
- • Ha aumentado la planificación y preparación ante desastres, de cualquier tipo.
- • Mayor conciencia sobre las oportunidades de ahorro de costes.
- • Ha aumentado la planificación y preparación ante desastres, de cualquier tipo.
- • Cada vez más empleados están buscando opciones de flexibilidad y un 73% considera que sus compañías deben incorporar esquemas en ese sentido.
Los modelos de trabajo híbridos se imponen
Así, según este informe se prevé que en un futuro inmediato se extienda la implementación de modelos híbridos de trabajo, en los que se combine la vuelta presencial a la oficina con el teletrabajo e inclusive con el llamado “tercer espacio”, e incluso que se tienda hacia un modelo donde sea el trabajador el que decida donde trabaja de acuerdo con sus necesidades particulares y dependiendo de donde puede desempeñar mejor su actividad. En cualquier caso, como ha explicado Pablo de la Hoz que la proliferación de este modelo de trabajo vendrá determinada por cómo se diseñe y se ejecute finalmente la futura ley del teletrabajo.
Uno de los perjuicios que se han destapado con la experiencia del teletrabajo durante la pandemia es el exceso de horas dedicadas al trabajo. De media los empleados han dedicado entre 90 y 120 minutos más al día a trabajar, incrementando no solo los tiempos de concentración, sino también el número de reuniones. Lo que pone de manifiesto la necesidad de una regulación específica por parte de cada organización, estableciendo una racionalización de las horas de trabajo y de la desconexión digital.
Asimismo, no todo es aplicable por igual a todos los perfiles de profesionales, es más, no todos los profesionales se decantan por el trabajo flexible o remoto, por tanto, habrá que establecer diferentes arquetipos de situación personal y profesional.
Organizaciones más horizontales y transversales
En cuanto al propósito, los valores o el modelo de liderazgo de la organización siguen siendo factores clave en el engagement y en la atracción del talento. En este sentido, las tendencias que se imponen es que las organizaciones busquen nuevos posicionamientos empresariales frente a la sociedad y que entre las cualidades de los líderes destaquen la calidad humana y profesional, así como capacidad de adaptación.
Y es que la experiencia de trabajo durante el confinamiento ha cuestionado el paradigma tradicional de un management con especial acento jerárquico basado en la desconfianza y el control de la actividad presencialista y laboral de las personas. Se ha demostrado que las personas y equipos han respondido con mayor eficacia a los retos exigidos, gracias a la autonomía, mayor iniciativa, claridad en los retos a conseguir, confianza y auto-liderazgo. En otras palabras, la tendencia es crear formas organizativas más horizontales y transversales en las que el líder esté más orientado al apoyo y soporte del equipo.
Mayor diversidad
Otra de las conclusiones del informe “Human Smart Working” es que el teletrabajo fomentan la multiculturalidad, la gestión del talento sénior y la inclusión de personas con discapacidad.
Un dato que corrobora informe A New Perspective on the Modern Workplace, según el cual, el 50% de los empleados creen que el aumento del trabajo a distancia y flexible conllevará una política de contratación más inclusiva que abarca talentos más diversos.
La implantación del trabajo en remoto abre la oportunidad de abrir procesos de selección a nivel global, sin necesidad incluso de que esas personas hayan trabajado nunca presencialmente en la empresa. Esto puede ser importante especialmente para el reclutamiento de perfiles STEM, de los que hay especial escasez, y sobre todo dentro de las mujeres. Asimismo, este modelo de trabajo permite superar dificultades para la contratación de personas con discapacidad ya que se rompen las barreras físicas de los desplazamientos y de otra naturaleza física y se ponen en valor más que nunca las competencias digitales, aunque en este sentido, tal y como se advierte en el estudio, será importante superar la brecha que puede darse en estos perfiles.
Por su parte en cuanto a la diversidad generacional, el trabajo en remoto llevado a cabo durante estos meses parece haber sido mejor asumido por el colectivo de 50 a 65 años, que por las llamadas generaciones millennial, ya que los más jóvenes, y especialmente los que viven solos, han manifestado una mayor necesidad de socializar con sus compañeros y una mayor sensación de ser menos productivos.
No todo puede trasladarse al entorno virtual
A pesar de todos los beneficios este análisis de los modelos de trabajo destaca que ha ciertos procesos diseñados para el mundo presencial, no son susceptibles de transferirse al mundo virtual, al menos no de forma completa.
Los procesos de reclutamiento han empezado a realizarse durante la crisis por vía telemática, y es posible que esta tendencia se mantenga en algunos casos aunque es cierto que se pierden algunos matices de la entrevista cara a cara.
También algunas organizaciones ya están trabajando en modelos de inducción y onboarding virtuales, que incluyen welcome packs digitales; cafés virtuales con el equipo y otras acciones enfocadas a lograr cercanía personal y mejorar la experiencia de estas incorporaciones en un momento tan importante.
(Fuente: capital humano)
